深圳高级中学校长邵爱国：用“新发展理念”构建集团化办学新格局

聚焦集团化办学的治理难题

当下，公办学校集团的构成方式多样，有的是联盟式共生型集团，有的是派生式紧密型集团。深高集团的性质属于后者，属于单一法人、多个校区的紧密型教育集团。成立于1997年的深圳市高级中学（简称“深高”），在短短20多年的办学历程中，实现了从深高速度到深高质量的飞跃、从深高质量到深高品牌的沉淀。2016年，学校乘势而上成立了深高集团。到2019年，发展成四大校区、六个校园，跨越福田、龙华、坪山三个行政区，涵盖小学、初中、高中三种办学形态，已成为市教育局直属学校中体量最大的教育集团。

深高集团四个成员校中，有办学24年的优质高中——中心校区，有办学34年、后并入集团且在变革中形成良好口碑的品牌初中——南校区，有办学五年的九年一贯制新学校——北校区，还有一个位置相对偏远但贯通小、初、高三个学段的新校区——东校区。深高集团的办学样态真正发挥了“名校+”效益，在较短时间内办一所强一所，其发展经验正在为中小学集团化办学提供“深高样本”。

如今的深高集团办学呈现三个特点：跨区域办学，物理空间跨度大；跨学段办学，覆盖基础教育12年全程；名校带新校，校区发展基础存在较大差异。

这些特点随之带来了三方面的现实问题:

一是集团内部协作上时效损耗的问题。集团的四个校区分布在三个行政区，物理空间上存在较大的距离。尤其是东校区，与中心校区相隔50多公里。距离过远加大了集团内部资源调度的复杂性，更导致信息传递中可能出现的时效损耗。需要完善合作机制，以消除跨区域、远距离等影响深度合作的因素。

二是集团决策针对性不足的问题。集团办学规模扩大后，不同校区呈现出不同的发展特点。各校区发展成熟度上的客观差异，会影响到集团层面对学校各领域工作的全面细微了解、分析、规划并形成科学的决策。如果由集团进行高度集中的决策，既可能不客观，也可能缺少对决策的有效约束，更为重要的是缺少解决问题的针对性。

三是集团优质资源的稀释问题。为了保证各校区都能获得一视同仁的资源和统一模式（平均式发展），中心校区或老校区需要选派优秀的专家型教师、骨干型教师到新校区，通过“现身说法”输出专业和管理经验。这样做的优势是路径比较直观，结果有保障；弊端是一定程度上会稀释优质教师资源。

我们知道，集团化办学的基本出发点并非削峰填谷，而是通过科学、高效的管理体系，以优质教育品牌所代表的优质资源带动新建校或薄弱校高质量发展。

为实现集团化办学的高质量发展，必须解决以下问题:

首先是优质资源如何整合和生成？用协调、共享的发展理念来看，所谓优质资源，绝不能仅仅理解为中心校区或老校区的积累，还应该通盘考虑整个集团的全部资源，应该对新建校、加盟校的教育资源加以盘点和分析。就资源内容而言，也绝不仅仅是优秀师资，还应该包括各成员校的校园空间、场域、文化、课程建设积累、教学经验积累，等等。

其次是如何实现资源的高效交互？大跨度的空间会导致人员调度上的不便，生搬硬套模式也很容易造成水土不服，因此必须思考如何创新手段。除了通过信息技术工具来跨越时空障碍之外，还要考虑在资源的需求与供给之间，如何建立起客观通畅的对话路径，避免出现在集团层面想当然的资源调度，导致各成员校出现“同质化”但低水平的发展。

再次是如何避免优质资源的过度稀释？如果将中心校区（老校区）定义为“人力资源输出方”，则势必不断稀释其师资团队。新建校越快越多，则稀释越严重进而导致透支。但如果我们用“新发展理念”来思考，将中心校区（老校区）不再理解为单纯的输出者，而是定义为“办学思想、文化、方法”的孵化基地，通过“软件输出”带动成员校师资队伍、校园文化以及课程体系建设，而在“开发、创造、实施”层面上多多发挥成员校自身的师资力量，势必会走出一条避免资源过度稀释的新路。

深高集团所面临的挑战，既是学校发展的阶段性问题，也是社会治理局部创新的需求，基于对“新发展理念”的认识和实际办学困难的分析与思考，我们在集团化办学的治理体系和治理方式上进行了系统性探索。

一是升维思考资源配置，降维设计行动策略。

即在盘点和统整集团资源时，应升维到全局层面以及价值层面进行深度挖掘。同时在形成落地实施方案时，应降维到具体的分工协作层面进行设计与指导。

在文化建设方面，我们认为集团学校文化体系里既包含整个集团的一般性、共性文化，也存在各成员校的亚文化系统，因此要处理好集团整体文化引领与成员校个性文化绽放的关系。

在学校治理方面，“新发展理念”是落实治理变革的重要方法论，“创新、协调、绿色、开放、共享”应该成为集团治理实践的自觉行为。因此，我们提出集团治理是一种创新性工作，需要各方协调推进；不应以透支、内卷为特征，而应以“1+1>2”的绿色发展为取向；集团治理应该以开放心态面向各个参与方，构建全面协同的发展局面；集团治理应该以“共生”促“共享”，以一方进步带动各方发展。同时，应该有意识借助信息技术工具以及基于大数据的精细支持体系，调动学校各方全面参与创新实践和自主管理，致力于打造和谐且智能化的“智慧化集团”。

在师资配备方面，我们在保持各校区教师相对稳定的前提下，根据现实的办学需要，在同学段各校区之间建立常态化的一体化教研制度，利用网络研修平台和网络交互技术，定期开展专题教研活动，形成大教研氛围，逐步实现集团内优秀教师资源的均衡与共享，突破教师专业成长的局限，促进各校区间的教师经验与育人方法的良性互动。

二是网状布局决策分工、立体构建治理生态。

以垂直管理为主线，以扁平化管理为辅线，纵横构成集团化办学网状体系，既发挥垂直管理的高效优势，又发挥扁平管理的民主优势。一方面各校区由集团行政副校长负责独立运行，另一方面集团基于对各校区资源情况的分析，重构校区之间的协作关系，构建起由集团决策层与成员校决策层之间互动协作的立体决策网，这样既体现了管理上的各岗位立体式、全方位对接，又能优化管理人员的素质与配置，实现了学校治理中的实效与高效。

在这个思路下，深高集团探索了“分布式决策分工”，即各成员校分别对集团某些工作板块的决策负责，将不同成员校分别打造为集团课程建设基地、科研建设基地、美育基地等。由对应责任校对全集团相关板块的工作提出完整决策方案，集团对最终决策拥有建议权和一票否决权。基于分布式决策对集团资源进行统筹，有意识对肩负某些工作板块责任的学校进行资源倾斜，并向承担了相关决策责任的学校提供资源优化机会。

基于新的治理思路，集团重新思考了两组关系:“中心校-分校区、校区-校区”。要正确定位“中心校-分校区”关系，既要坚持中心校对各校区的统筹引领作用，又要保护各校区办学的相对独立边界，充分发挥各校区的办学自主性。要处理好“校区-校区”关系，即要能实现纵向衔接和横向联系，打通资源有序流动的壁垒，共创、共建、共享，真正实现“各美其美，美美与共”的和谐共赢。同时，还应对集团内部权力进行合理分配；协调集团内部各组织之间的关系，完善咨询委员会、教代会、学术委员会等平台的工作机制，充分发挥其在学校各项工作中的积极意义。